เมื่อวานมี management meeting แล้วมีคำถามหนึ่งค้างอยู่ในหัวผมหลังประชุมจบ
ในห้องมีคนที่ contribute ตลอดเวลา บางความเห็นอาจถูก บางความเห็นอาจยังไม่ครบ บางเรื่องอาจต้องให้คนอื่นในห้องช่วยเติม แต่ผมรู้สึกว่าสิ่งนั้นมีคุณค่า เพราะอย่างน้อยมันทำให้มีวัตถุดิบบางอย่างถูกวางลงบนโต๊ะ แล้วห้องประชุมสามารถช่วยกันทำให้มันครบขึ้น ดีขึ้น และใกล้การตัดสินใจมากขึ้น
แต่อีกด้านหนึ่ง ก็มีคนที่เข้ามาในห้อง เข้าใจเรื่องที่คุยอยู่ ฟังตามได้ รู้ context พอสมควร แต่เลือกที่จะเงียบตลอดการประชุม
ตรงนี้ทำให้ผมกลับมาถามตัวเองว่า แล้วเมื่อไหร่กันที่เราควรเรียกใครสักคนว่า management
ตำแหน่งอาจทำให้คนคนหนึ่งได้เข้าห้องประชุม แต่ผมเริ่มรู้สึกว่า contribution ต่างหากที่ทำให้คนคนนั้นเริ่มทำหน้าที่แบบ management จริง ๆ
สำหรับผม management ไม่ใช่คนที่ต้องพูดเยอะที่สุด ไม่ใช่คนที่ต้องมีคำตอบถูกเสมอ และไม่ใช่คนที่ต้องสรุปเก่งกว่าทุกคนในห้อง แต่ management คือคนที่ทำให้การตัดสินใจของทีมดีขึ้น
บางคนช่วยด้วยการเอา context จากพื้นที่ของตัวเองมาเติม บางคนช่วยด้วยการชี้ risk ที่คนอื่นยังไม่เห็น บางคนช่วยด้วยการตั้งคำถามที่ทำให้ decision ชัดขึ้น บางคนช่วยด้วยการบอกว่า “ผมไม่แน่ใจ แต่จากหน้างานผมเห็นแบบนี้” บางคนช่วยด้วยการรับ ownership หลังประชุม แล้วทำให้เรื่องนั้นเดินต่อได้
สิ่งเหล่านี้ไม่จำเป็นต้องสมบูรณ์ตั้งแต่ประโยคแรก
ความเห็นที่ยังไม่ครบ ยังเป็นวัตถุดิบให้ห้องช่วยกันเติมได้ ความเห็นที่ผิดบางส่วน ยังช่วยเปิดประเด็นให้คนอื่นแก้ให้ถูกได้ คำถามที่ยังไม่คม อาจพาไปสู่คำถามที่คมขึ้นได้ แต่ความเงียบที่ไม่มี contribution เลย แทบไม่ทิ้งอะไรไว้ให้ระบบตัดสินใจ
ผมไม่ได้หมายความว่าคนเงียบทุกคนไม่มีคุณค่า คนบางคนอาจยังไม่เข้าใจเรื่องที่ประชุมพอ บางคนอาจไม่มีข้อมูลในเรื่องนั้นจริง ๆ บางคนอาจเพิ่งเข้ามาเรียนรู้บริบทใหม่ ถ้าเป็นแบบนั้น ปัญหาอาจเป็นเรื่อง training, context หรือการเตรียมประชุม
แต่สิ่งที่น่าเสียดายกว่านั้นคือ คนที่เข้าใจ แต่ไม่ contribute
คนกลุ่มนี้อาจเห็น risk แต่ไม่พูด อาจรู้ว่าข้อมูลบางส่วนยังไม่ครบ แต่ไม่เติม อาจมีประสบการณ์จากหน้างานที่สำคัญมาก แต่คิดว่าทุกคนรู้อยู่แล้ว อาจไม่เห็นด้วยกับทิศทางบางอย่าง แต่เลือกเก็บไว้ในใจ อาจมองเห็น blocker แต่รอให้คนอื่นพูดก่อน
ผลคือห้องประชุมอาจตัดสินใจจากข้อมูลที่ไม่ครบ โดยไม่มีใครรู้ว่ามี context สำคัญบางอย่างหายไป
ความเงียบของคนที่ไม่รู้ อาจเป็นเรื่องที่ต้องสอน แต่ความเงียบของคนที่รู้ คือ risk ที่องค์กรอาจมองไม่เห็น
ผมคิดว่าคนเลือกไม่ contribute ด้วยหลายเหตุผล บางคนกลัวผิด กลัวพูดแล้วดูไม่เก่ง กลัวถูก challenge ต่อหน้าคนอื่น บางคนคิดว่าสิ่งที่ตัวเองรู้เป็นเรื่องพื้นฐาน ทุกคนน่าจะรู้อยู่แล้ว ทั้งที่จริง ๆ แล้ว context ที่เขาคิดว่า obvious อาจเป็น missing piece ที่สำคัญที่สุดของห้อง
บางคนยังเข้าใจบทบาทของตัวเองใน meeting ผิด เขาคิดว่าหน้าที่ของเขาคือเข้ามาฟัง รับทราบ และรอรับงาน แต่ management meeting ไม่ควรเป็นแค่ห้องรับข้อมูล มันควรเป็นห้องที่คนช่วยกันทำให้ decision ดีขึ้นก่อนที่งานจะถูกส่งต่อออกไป
บางคนกลัวขัดคนที่ senior กว่า หรือคนที่พูดเก่งกว่า เลยเลือกเงียบเพื่อรักษาบรรยากาศ แต่ management ที่ดีต้องสร้าง friction ที่มีประโยชน์ได้ ไม่ใช่หลีกเลี่ยง friction ทั้งหมดจน decision กลายเป็น consensus ปลอม ๆ
บางคนมี insight จริง แต่ไม่มั่นใจว่ามันมีค่าพอจะพูด เพราะมันอาจยังไม่เป็นระบบ ยังไม่ใช่คำตอบสุดท้าย หรือดูเป็นรายละเอียดเล็ก ๆ จากหน้างาน แต่ในหลายครั้ง รายละเอียดเล็ก ๆ จากหน้างานนี่แหละที่ช่วยป้องกัน decision ใหญ่ ๆ ไม่ให้พลาด
ดังนั้นถ้าอยากให้คนกลับมา contribute การบอกว่า “พูดหน่อย” อาจยังไม่พอ
เราต้องเปลี่ยน expectation ของการเข้าห้อง management ให้ชัดขึ้น
ก่อนประชุม อาจต้องบอกให้แต่ละคนเตรียมอย่างน้อยหนึ่งอย่างจากพื้นที่ของตัวเอง เช่น หนึ่ง risk ที่ห้องควรรู้ หนึ่ง blocker ที่ต้องการ decision หนึ่ง context ที่อาจกระทบภาพรวม หรือหนึ่งเรื่องที่ทีมอื่นควรรู้ก่อนตัดสินใจ
ระหว่างประชุม คำถามก็ควรเจาะจงกว่าคำว่า “มีใครจะพูดอะไรไหม” เพราะคำถามแบบนั้นกว้างเกินไป และคนที่เงียบอยู่แล้วก็มักจะเงียบต่อ
คำถามที่ดีกว่าอาจเป็น:
- จากมุมของทีมคุณ มีอะไรที่ห้องนี้อาจยังมองไม่เห็นไหม
- ถ้า decision นี้พลาด จะพลาดตรงไหนได้บ้าง
- มีอะไรที่คุณรู้ แต่คิดว่าคนอื่นในห้องอาจยังไม่รู้ไหม
- ถ้าต้องเตือนเราหนึ่งเรื่องก่อนตัดสินใจ คุณจะเตือนเรื่องอะไร
คำถามแบบนี้ช่วยลดภาระของคนพูด เพราะเขาไม่ต้องคิดว่าจะพูดอะไรให้ดูฉลาด แต่แค่เอา context ที่เขามีออกมาวางให้ห้องเห็น
หลังประชุม ถ้าคนบางคนยังเงียบอยู่ อาจต้องคุย 1:1 ไม่ใช่เพื่อดุ แต่เพื่อเข้าใจว่าเขาเงียบเพราะอะไร เขาไม่เข้าใจจริง ๆ หรือเข้าใจแต่ไม่มั่นใจ เขาไม่มีข้อมูล หรือมีข้อมูลแต่ไม่รู้ว่าควรพูด เขาไม่ care หรือเขายังไม่เห็นว่าความเงียบของเขามีต้นทุนต่อการตัดสินใจของทีม
ผมคิดว่า management ไม่ได้เริ่มจากการได้ title
มันเริ่มจากพฤติกรรมที่ทำให้ระบบตัดสินใจดีขึ้น
ถ้าคนคนหนึ่งอยู่ในห้อง แล้วห้องเห็น context มากขึ้น เข้าใจ risk มากขึ้น แยก trade-off ได้ดีขึ้น ตัดสินใจได้ชัดขึ้น และมี owner ที่ทำให้เรื่องเดินต่อหลังประชุม คนคนนั้นกำลังทำหน้าที่ management
แต่ถ้าเขาอยู่ในห้องแล้วไม่มีอะไรเปลี่ยน ห้องไม่ได้รู้อะไรเพิ่ม decision ไม่ดีขึ้น risk ไม่ถูกเปิด context ไม่ถูกเติม และหลังประชุมก็ไม่ได้ถือ ownership อะไร ผมอาจต้องถามใหม่ว่า เขาเป็น management จริง ๆ แล้วหรือยัง หรือแค่เป็นคนที่ถูกเชิญเข้าห้อง management meeting
สุดท้ายคำถามอาจไม่ใช่ว่า “เขามีตำแหน่ง management หรือยัง”
แต่อาจเป็นว่า “ถ้าเขาอยู่ในห้อง ห้องนั้นตัดสินใจได้ดีขึ้นไหม”
ถ้าคำตอบคือใช่ เขากำลังทำหน้าที่ management
ถ้าคำตอบคือไม่ใช่ บางทีสิ่งที่เราต้องทำไม่ใช่แค่เปลี่ยนชื่อเรียกของเขา แต่ต้องช่วยให้เขาเข้าใจว่า management ไม่ได้หมายถึงการนั่งอยู่ในห้องที่สำคัญกว่าเดิม
แต่มันหมายถึงการรับผิดชอบต่อคุณภาพของการตัดสินใจร่วมกัน